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浅析临床项目管理中的进度管理

来源:飞速度医疗器械咨询  发布时间:2019-03-11  浏览:

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  不论是临床项目还是其他项目,质量、进度(时间)和成本都是制约项目管理的三大因素,一切管理的技术及知识都是源于解决这三个矛盾而发展而来的。对于时间的把控方面,是项目经理工作的重中之重,需要有一套进度管理的理念及其延申的工具表来辅助,否则就很难避免疲于扑火而未果,成本质量时间全失控的局面。由此可见,项目进度管理仅是为了解决时间问题吗?其实不然,且听下面分解:

  进度管理的重要性

  项目管理是什么?项目管理是需要将知识+人员+工具技术等一股脑东西应用于项目活动的技巧,是体现高度整合能力的活动,另外其有不少限制,比如时间、质量、成本、风险等因素在制约。而且很多时候资源整合不是1+1就一定等于1,如何把结果大于1,这就是管理能力的问题了。项目经理(PM)要做的是项目管理的统筹整合工作,而不是亲力亲为去跑中心,如果某PM隔三岔五跑去site解决问题,这PM管理能力就真是渣渣了。如果不是有钱的金主或粗放式的管理模式,成本/资源将会是项目管理中一大头疼问题,除此之外,质量和时间都是互相制约的三大要素。扯远了...扯远了...

  拉回来...拉回来...对于临床项目中的时间把控,主要体现在进度的管理。因为项目一旦启动就会处于进展的阶段,怎么去把控项目的进展,避免项目变成脱缰野马呢?进度控制不力,除了时间无法把控之外,质量问题也是随之而来的,那么为了扑火,也会产生很多预算外的成本(临床项目管理中的质量管理会详细分析质量导致的成本类型),一旦三个因素都控制不了的话,基本这个项目管理就可以宣告失败了,PM是否下课就看企业的仁慈程度了。

  有些PM会觉得,项目进度计划实际作用不大,经常变化也没啥意义。其实进度计划的重要性,在药物临床试验中或简单的短快项目的医疗器械临床试验中的重要性也显示不同,漫长、复杂、资源紧张的项目进度管理很重要,进度管理做得好能省不少心的。当然如果项目简单,资源丰富,就是不愁成本不赶进度,进度把关也没有多大的必要性,但这种项目真的存在吗?进度计划是一个指导性的文件,需要按这个计划进行工作推进,实际工作肯定有不符合计划的情况,但更新计划是很谨慎的事情,这个思维PM还是需要有的,不符合计划的情况出现了,PM就要尽量往计划赶,而不是首先想到修改计划,不能本末倒置咯。

  把握临床项目的进度很重要,要把握进度需要依据什么呢,有哪些技术呢?我们习惯听到timeline,milestone你都知道是什么吗?

项目进度管理

  项目的进度管理

  临床试验的进度管理和常规的项目进度管理一样有规划、定义、排序、估算、制定和控制这5个必要的阶段,这5个阶段在大项目中,可能会有明显的分工间隔,但在小项目中可能由一个人完成也没明显的分割。我们这里挑重点说吧!

  定义:这个阶段是将工作分解为进度活动,这是进行里程碑设立、估算、执行和控制的基础,由于项目是一个渐进明细的一个过程,所以工作分解可随知识或环境改变而细化或调整。临床试验项目的工作分解需要模板,也需要与时俱进,恐防会漏掉一些关键环节导致要返工。例如遗传办、锁库前的机构质控等。操作步骤是,参考PMP和相关的项目文件、商业环境评估等,通过技术手段,获取尽量细化的活动清单、里程碑清单(后期开一章展开讲)及属性。常见的两种技术手段:(1)分解,把项目范围和可交付成果划分为更小跟便于管理的组成部分的技术。WBS中的每个工作都需分解成活动,以便可以控制交付成功成果。让团队成员都参与分解过程,可以全面准确得到分解的清单。(2)滚动式规划,是迭代式的规划技术,是对后期因素不明朗的一种分解技术,即详细规划近期要完成的工作,较高层再粗略规划远期的工作,这充分体现项目渐进明细的特点,对于没参考对比的项目,只能分解到已知的详细阶段,后期了解到更多信息才分解具体的活动。由此可见,活动清单也不是一成不变的务求详尽哦!

  排序:识别和记录每项活动间的关系,弄懂他们之间的逻辑顺序,可以在后期调整活动的顺序争取时间。逻辑关系分四种:(1)FS:只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系;(2)FF:只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系;(3)SS:只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系;(4)SF:只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系(罕见)。例如:方案定稿和伦理递交是FS;方案撰写与中心筛选是SS。

紧前关系绘图法的活动关系类型

  当然这还涉及提前量和滞后量的概念,但这不影响逻辑关系,也比较简单,就不做展开了。排序完成了,基本上项目进展网络图就出来了,有人用手画,有人用软件画,推荐用Project软件

  估算:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时间很重要。需要明确的是,在项目中,资源和工时不是线性的关系,即不是把资源无限增加,工时就无限缩短,工时增减有阈值也会受到外部条件、学习曲线、知识传递、激励等影响。估算活动时间的方法有:专家判断(专业人士)、类比估算(同类项目)、参数估算(模型)、三点估算法等。我们这里说的是三点估算法,tE = (tO + tM + tP) / 3;M:最可能,O:最乐观,P:最悲观。时间的估算是基于很多既有的基础而算出来的,就意味着,其变化也会有多中因素影响,需要保持敏感性。

  制定:工作分解、逻辑顺序及时间估算都出来之后,就可以开始制定进度计划,常见的技巧是:提前和滞后,赶工及并行。

提前量和滞后量的概念

  进度计划的三种形式:(1)里程碑进度计划,也叫里程碑图;(2)概括性进度计划,也叫横道图;(3)详细进度计划,也叫项目进度关联横道图。还直观地显示出项目进度计划不同详细程度的关系。

  项目进度的控制

  项目的时间总会在不经意之间就偷偷溜走,怎么能控制制定好的项目进度计划呢?

  首先,我们的严格按照项目进度计划来推动项目,克服困难戒骄戒躁,进度计划是前期花大工夫,各方协助才定稿的,不要轻易去违背及谈修改;

  第二,我们要建立定期review进度计划的计划,针对环境及总体计划的改变,每年或短期项目每季度或半年进行审核是否有微调及更新,但有注意的是,PI、申办方、CRA、PM等都应该参与并反馈,这样才能最大限度知会团队并便于计划推行;

  第三,我们之前梳理的工作分工逻辑顺序,是可以帮助我们追赶进度的,常用方法是赶工和并行,但各有各的风险。赶工,例如关中心之前要自查,为了赶时间,PM派出5个CRA去自查,时间应该是可以缩短,但成本明细就增加了,另外每个CRA工作质量及学习领悟也各有不同,再次,HIS查阅只有一个账号,其实时间缩短也是有个限度的;并行,例如前期项目方案定稿时间拖得太多,要争取这部分时间,PM让CRA在伦理立项的时候就去洽谈合同,有可能中心的伦理没过,就可惜了这个合同洽谈的工时了。机构质控之前就锁库等,都容易引起返工的风险的。

黄金分割线

  说完了项目进度管理的重要性、项目进度管理、项目进度控制三大模块,本文关于临床项目管理中的进度管理的内容,就已经全面介绍完毕。如您仍有疑问,请联系我们的客服人员。

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